CONSTELLATION BY PRIMAFRANCE
On entend par chorégraphie « l'art de composer des danses et des ballets, principalement pour la scène, au moyen de pas et de figures.» (http://en.wikipedia.org/wiki/Choreography)
Les éléments de la constellation se déplacent ensemble selon une chorégraphie précise. Cette chorégraphie est définie dans la planification de projet par la séquence des activités. Dans le scénario que nous examinons, les acteurs se trouvent sur différents continents, et dans différents pays et, en outre, selon des fuseaux horaires distincts. Le chef de projet, qui agit comme un chorégraphe, est chargé de créer un "spectacle", accordant les différents acteurs entre eux.
Néanmoins, le public – le client – ne doit voir que la performance du ballet, dirigé par la « prima ballerina », entourée des autres acteurs. Comment y parvenir ?
Il n’entre pas dans notre approche d’abuser de la notion de centralisation dans le contrôle des projets complexes faisant intervenir de nombreux acteurs; cependant, nous userons du concept en quantité suffisante. Nous allons analyser brièvement deux approches dans les paragraphes suivants, la centralisation et son contraire.
Alors que le titre du paragraphe suivant pourrait s’avérer trompeur, il est indéniable qu’un certain degré de centralisation est essentiel dans chaque organisation ainsi que pour tout type de projet, il est donc important de traiter autant de l'Approche de gestion centralisée et que l’approche dé-centralisée.
Gestion centralisée
Dans l’approche de gestion centralisée, la Direction de l’entreprise, comme Centre de décision, détermine et met fortement l’accent sur l'utilisation des processus, des procédures et des outils.
Comme les organisations murissent, leurs processus et les outils deviennent de plus en plus efficaces et sont mieux perçus. Cette maturité entraîne une augmentation du niveau de centralisation. Mais alors que la centralisation recèle de plusieurs avantages que nous exposerons ci-après, par rapport à un modèle décentralisé, nous souhaiterions aussi en préciser brièvement les limites.
Les sociétés évoluent ; les changements dans les processus, les workflows et les outils doivent suivre l'évolution. Toutes ces demandes de changements sont exprimées par les utilisateurs de différentes unités, mais la décision finale est prise par l'équipe centrale, généralement au niveau du Centre de décision. Bien que cette équipe soit composée d'experts en la matière et que toutes les unités soient représentées, le processus de prise de décision, peut prendre beaucoup de temps car il faut identifier les besoins qui vont aboutir à cette prise de décision. Puisque les décisions sont prises en dehors des unités fonctionnelles, ces dernières sont obligées d'une certaine manière de trouver des "raccourcis" pour répondre à leurs besoins alors que la décision est en cours de validation par ailleurs.
Un exemple est donné par Google Inc. qui montre qu'encourager l'innovation peut apporter certains avantages à l’entreprise. L'exemple utilisé est appelé la règle des 20 % du temps du projet. Cette règle permet aux programmeurs et à d’autres employés de Google de passer un cinquième de leur temps hebdomadaire à travailler sur quelque chose de leur propre conception.
Or l'approche de gestion centralisée peut également décourager les employés à prendre des initiatives qui leur sont propres. Avoir une direction, située loin des unités, prenant toutes les décisions, produit de « la bureaucratie» et alourdit le process vis- à-vis des unités. Elles peuvent avoir l'impression, que leur voix n'est pas entendue et que la décision sera prise à un niveau supérieur au leur.
Quelques points clés à prendre en compte tout en considérant le modèle de gestion centralisée :
· L’utilisation du contrôle centralisé nécessite la définition de processus commun à tous les acteurs.
· Les systèmes centralisés entraînent lors de leur mise en place, des coûts conséquents.
· La lenteur peut être la conséquence, d’un système centralisé prenant en charge et traitant toutes les demandes.
· Le traitement local et indépendant des informations n'est pas autorisé et le système repose sur une base unique de données.
· La centralisation et le système bureaucratique peuvent devenir un frein à l'innovation et inhiber le sentiment de responsabilité.
· Cela peut conduire aussi à une augmentation du temps d'intégration du nouveau système acquis au sein de l’organisation.
Gestion décentralisée
Lorsqu'une organisation bénéficie d'un niveau d’autonomie plus élevé, elle peut répondre aux besoins de l’entreprise plus rapidement et plus efficacement. Elle augmente également la capacité d'innovation, non seulement en ce qui concerne les individus, mais aussi les départements ou divisions de l’entreprise dans son ensemble.
Chaque unité agit de manière indépendante et l’organisation de chacune d’entre elles, doit être conçue pour répondre à tous ses besoins. On assiste pour cela à une multiplication des ressources pour pouvoir soutenir chaque fonction, mais chaque unité doit construire son pool de ressources et de compétences spécialisées.
Or, même la gestion décentralisée dépend d'un certain niveau de centralisation. Bien que les stratégies et les procédures soient créées et gérés localement, il est inévitable, que certains niveaux de coordination doivent être appliqués de façon à assurer une cohérence des informations, fondement d’un reporting de meilleure qualité.
Points clés à prendre en compte tout en considérant le modèle de gestion Décentralisé :
· Le coût de démarrage est relativement faible (par rapport au modèle de gestion centralisée).
· La rationalisation des besoins individuels est possible.
· La flexibilité de l’organisation et sa réactivité augmente en raison de son autonomie.
· La fiabilité du système s’accroit.
· Des désaccords sur l’approche méthodologique conduisent à des retards, source d’inefficacité.
· On se trouve avec différents fournisseurs pour chaque composant.
· Enfin on observe une augmentation très importante des ressources causant une
augmentation des coûts.
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